Le management éthique au service de la performance collective

Nombre d’acteurs s’accordent à dire que chez de nombreux individus, le travail perd progressivement sa dimension centrale dans la vie, au profit d’une conception plus centrée sur la recherche d’équilibre entre les sphères professionnelle et privée, où les individus sont plus acteurs.

Ces évolutions posent un défi aux managers à tous les niveaux hiérarchiques. Ce qui motivait et faisait sens hier est remis en question aujourd’hui et impose une évolution des approches managériales.

La piste d’évolution la plus évidente nous dicte de tendre vers un rapport plus individualisé aux subordonnés, fondé sur une meilleure compréhension de leurs besoins et de leurs attentes. Plusieurs champs théoriques, dont celui qui s’intéresse à l’intelligence émotionnelle, mettent en lumière l’intérêt de ces pratiques.

Management et intelligence émotionnelle

Les compétences émotionnelles des encadrants sont en effet devenues un sujet d’intérêt majeur. Tandis que l’intelligence au sens commun (intelligence cognitive dirons-nous) renvoie à la capacité des individus à assimiler l’information et les connaissances et à les appliquer dans des contextes divers, l’intelligence émotionnelle concerne quant à elle la capacité à percevoir les émotions et les comprendre (les siennes et celles des autres), et à en faire un usage approprié dans une situation donnée.

Les résultats de la recherche portant sur l’intelligence émotionnelle démontrent que les managers ayant la capacité de percevoir leurs propres émotions et de comprendre leur impact sur leurs comportements et sur les comportements des autres sont plus enclins à avoir un management efficace. Certaines études ont même démontré que l’intelligence émotionnelle est un plus fort prédicteur du succès individuel que les traits de personnalité.

Plus précisément, l’intelligence émotionnelle est reliée à plus de leadership dit « transformationnel », c’est à dire que ces encadrants sont davantage perçus comme de véritables agents des changements sociaux et organisationnels, ils sont décrits comme des modèles de conduite capables de transmettre à leurs collaborateurs une vision nouvelle et stimulante des objectifs professionnels. En d’autres termes, plus les managers font preuve d’intelligence émotionnelle, plus ils élèvent le sens moral de leurs équipes, plus ils inspirent leurs subordonnés et les motivent vers de plus grands accomplissements professionnels.

La frontière entre ces pratiques de management plus personnalisé et le manque d’équité est cependant ténue. L’adaptation au cas par cas des pratiques peut en effet avoir des effets contre-productifs lorsqu’elle n’est pas adossée à un socle organisationnel de pratiques et de règles collectives faisant sens pour tous.

Quels fondamentaux pour un socle managérial garant de l’équité ?

Plusieurs ingrédients contribuent au développement d’une culture managériale porteuse de sens et perçue comme équitable.

Premièrement, il est essentiel que les règles, les modalités de prise de décision et les critères d’arbitrage soient clairement formalisés et systématiquement appliqués. Peu importe que ces critères soient « égalitaristes » ou « méritocratiques » : à chaque organisation son histoire, sa culture et son positionnement. L’important est que ces règles émanent d’une vision stratégique clairement explicitée afin d’être porteuse de sens et que les attentes soient claires à tous les niveaux.

L’exemplarité du management s’impose également comme une composante essentielle d’une culture managériale équitable : les règles régissant la vie d’un collectif ne peuvent être bien perçues et vécues que lorsqu’elles sont appliquées de façon congruente du top management à la base. A l’instar du monde politique, les organisations du travail gagnent en effet elles aussi à moraliser leur vie institutionnelle. La notion de leadership éthique éclaire tout particulièrement ces constats, en ce qu’elle renvoie à des normes de conduites appropriées qui se manifestent au travers des comportements personnels des encadrants et dans leurs relations interpersonnelles, et de la promotion des dites conduites auprès des subordonnés via une communication à double sens, des retours constructifs, ainsi que l’arbitrage et la prise de décisions.

En bref, les encadrants dits éthiques sont vus comme des individus honnêtes, attentionnés, et avec des principes, qui prennent des décisions justes et équilibrées. Ils communiquent avec leurs subordonnés quant aux enjeux éthiques du travail, définissent des normes éthiques claires, et font des retours à leurs professionnels pour indiquer si ces standards sont suivis ou non. Enfin, les leaders éthiques ne sont pas simplement aptes à communiquer sur ces sujets mais ils s’appliquent les principes qu’ils prêchent, faisant d’eux des exemples proactifs de conduite éthique.

La recherche portant sur le leadership éthique a démontré que les encadrants adoptant cette facette à leur management influencent positivement les conduites éthiques de leurs subordonnés, les comportements pro-sociaux et citoyens de ces derniers, mais aussi la satisfaction et l’engagement des professionnels encadrés.

Des espaces de communications favorisant l’expression

Nous le voyons, la communication de proximité sous-tend toute forme de management éthique. Dans un contexte où les NTIC ont progressivement imposé des modes de communication à distance, peu propices au dialogue et induisant une immédiateté nuisant à la prise de recul, les moyens de maintenir cette communication de proximité doivent en effet être concrètement pensés et appliqués.

Le management a ainsi un rôle important de régulateur à jouer en créant des espaces d’échange où la communication descendante est la même pour tous d’une part, et où chacun peut s’exprimer et confronter son avis à ses pairs d’autre part.

Ces temps d’échange, de plus en plus absents du quotidien de nombreuses organisations, permettent aux managers de dépasser une forme de dialogue essentiellement liée aux procédures de travail et de revenir sur les fondamentaux relationnels et stratégiques porteurs de sens et sous-tendant chaque décision.

Enfin, ces modes de communication sont propices à la créativité dans la mesure où chaque acteur peut contribuer à la recherche de solutions selon le principe d’intelligence collective.

Développer ces modes de communication nécessite deux prérequis :

  • Le premier est culturel : il s’agit de favoriser un environnement bienveillant où chaque subordonné est soutenu par sa hiérarchie et où l’expression des opinions est respectée, voire encouragée. Ce pré-requis renvoie au leadership transformationnel que nous mentionnions plus haut et qui souligne notamment l’importance pour les encadrants d’être capables de remettre en question le statu quo et de faire appel à l’intelligence de leurs subordonnés pour promouvoir la créativité et l’innovation. Par ailleurs, cette forme de management implique que les encadrants soient en mesure de créer un environnement favorable à la considération des individus, un climat de soutien pour leurs équipes, et qu’ils comprennent et traitent chaque subordonné comme ayant des caractéristiques, des besoins et désirs singuliers.
  • Le second est stratégique : il s’agit pour le management d’avoir le temps, les moyens et le recul nécessaires pour faire vivre une dynamique collective de cet ordre, au travers d’un système de réunions ou de points individuels dédié par exemple. Plusieurs modèles proposent ainsi des solutions favorisant ce type d’organisation à l’instar des modèles dits agiles.

Un management engagé en faveur de la santé et de l’intégrité de chacun

Enfin, un management dit éthique n’a pas de sens s’il n’est pas soucieux de l’intégrité et du bien-être des individus. Après des décennies de segmentation où l’on a prophétisé que « les problèmes personnels s’arrêtent à la porte de l’entreprise », force est de constater que les situations de fragilité individuelles impactant le travail restent diverses et que les sphères de vie sont par nature poreuses.

Rappelons, à titre d’exemple, qu’environ 14% des actifs français présentent aujourd’hui des restrictions d’aptitude durables et que ce chiffre tend à augmenter du fait du vieillissement de la population active.

Le management doit donc être en capacité d’identifier, d’orienter et d’accompagner au mieux ces situations et leurs impacts collectifs. Pour ce faire, il est essentiel que les organisations apprennent à développer des dispositifs internes de veille et de soutien outillant les managers et prenant le relais lorsque la situation l’exige.

Une culture managériale soucieuse de la santé et de l’intégrité des individus contribue par ailleurs au développement du climat de sécurité psychosociale qui constitue un important prédicteur de la qualité de vie au travail.

En résumé, la notion de management éthique est loin d’être exclusivement conceptuelle. Elle renvoie à des pratiques très concrètes qui s’intègrent dans le quotidien :

  • Arbitrer en transparence et en cohérence, sur la base de règles et de critères clairs et porteurs de sens, en montrant l’exemple à tous les échelons de l’organisation,
  • Rappeler en permanence la vision stratégique sous-tendant les décisions,
  • Favoriser un cadre de travail bienveillant, ouvert à l’expression et à la confrontation d’opinions,
  • Agir en faveur de la santé et de l’intégrité des individus.

De ce fait, le management éthique sous-tend les 5 principes clés pour un management contribuant à l’amélioration durable de la qualité de vie au travail.

Quelques références :

Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003

Brown & Trevino, 2006

Wong & Law, 2002

 

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