Manager la qualité de vie au travail des managers

Retour sur notre article paru dans le numéro “Management d’équipes et qualité de vie au travail” de la revue “Les cahiers de l’ACTIF”, dans lequel nous explorions des déterminants de la santé psychologique des encadrants du secteur sanitaire, social, et médico-social.

Quid du bien-être des encadrants ?

Les professionnels d’encadrement tiennent un rôle pivot dans la réussite du fonctionnement organisationnel et contribuent largement à la compétitivité d’une structure. Il apparaît donc nécessaire qu’ils soient en bonne santé pour assurer cette importante responsabilité.

Or, s’ils sont fortement sollicités dans le développement de pratiques d’amélioration du bien-être de leurs équipes, les encadrants déplorent de manière récurrente le manque d’intérêt porté à la préservation voire à l’amélioration de leur propre santé psychologique. Pourtant ces professionnels sont exposés à des réalités professionnelles singulières susceptibles d’affecter leur qualité de vie au travail.

Entre engagement au travail et capacité à décrocher durant les heures hors-travail

Une démarche de recherche appliquée a donc été conduite par AD CONSEIL et des chercheurs de l’Université de Tours afin de porter l’attention sur la qualité de vie au travail des personnels d’encadrement du secteur sanitaire, social, et médico-social et d’identifier de possibles leviers pour la protection et l’amélioration de leur santé psychologique.

Plus précisément, nous nous sommes intéressés :

  • à un indicateur de bien-être des encadrants : l’engagement au travail, un état d’esprit positif et épanouissant vis-à-vis du travail,
  • à un indicateur de mal-être : le manque de détachement psychologique, le fait de demeurer préoccupé par le travail durant son temps hors travail let d’éprouver de la difficulté à « décrocher ».

Cette étude, menée auprès de plus de 400 encadrants et parue dans “Les Cahiers de l’ACTIF”, a mis en évidence que dans un délai relativement court (en seulement trois mois), l’engagement au travail des encadrants peut être renforcé, et leur manque de détachement psychologique enrayé.

Pour ce faire, il s’agit de mettre l’accent sur les ressources professionnelles des encadrants (communiquer de manière transparente avec eux et en les associant réellement aux prises de décisions) et d’éviter de les soumettre à des situations dites de dissonance émotionnelle (par exemple des situations où leur fonction les contraint à manifester des émotions positives à l’égard de décisions et pratiques qu’ils doivent porter, alors que celles-ci génèrent chez eux des affects négatifs).

Plus précisément, cette étude indique qu’il est d’intérêt, pour renforcer l’engagement des encadrants au travail et encourager leur désengagement durant les heures hors travail, que l’environnement organisationnel réunisse les conditions nécessaires à une forte satisfaction de leurs besoins psychologiques et à une faible frustration de ceux-ci.

Mettre en place une communication à double sens et apporter du soutien

En somme, les résultats de cette étude renvoient d’une part à l’importance de familiariser les hauts dirigeants à la nécessité d’instaurer une communication riche avec leurs personnels d’encadrement et de les associer concrètement aux prises de décisions en sollicitant par exemple leur avis sur les décisions institutionnelles à engager. Autrement dit, cette étude encourage les organisations du secteur à se donner les moyens d’une communication descendante riche et transparente et d’une communication ascendante permettant de faire remonter les contributions des encadrants tout en les intégrant aux processus de prise de décision.

D’autre part, s’il semble impossible d’éradiquer toute situation de dissonance émotionnelle, il est cependant possible d’agir sur le vécu de celles-ci et de renforcer les individus face à ces situations. Par exemple, si les groupes de parole à destination des soignants sont particulièrement courants au sein des établissements du secteur, cette bonne pratique n’est pas pour autant toujours étendue aux professionnels d’encadrement. La mise en place de groupes de parole ou d’échange voire de « focus groups » spécifiquement dédiés aux personnels encadrants pourrait permettre de faire remonter des moyens directement identifiés par les professionnels concernés pour réduire le plus possible l’écart entre leurs émotions véritablement ressenties et celles que l’organisation leur requiert d’exprimer, tout en se soutenant mutuellement.

En effet, la recherche a permis d’observer que le soutien émotionnel des superviseurs et des collègues permettait de limiter les effets néfastes des contraintes émotionnelles. Plus précisément, des recherches ont démontré que lorsque les professionnels du secteur se soutenaient les uns les autres et qu’ils bénéficiaient d’un soutien de leur hiérarchie, les effets négatifs de situations professionnelles émotionnellement perturbantes sur leur épuisement professionnel, leur créativité et leur motivation étaient atténués.

Pour en savoir plus >> https://www.actif-online.com/publications/les-cahiers-de-lactif/le-dernier-numero/management-dequipes-et-qualite-de-vie-au-travail-numero-double-a-paraitre.html

 

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