Conduire le changement (1/2) : Les clés pour préparer le changement

Le changement organisationnel est souvent pointé comme l’un des principaux générateurs de risques psychosociaux au sein des organisations du travail.

Pourtant, l’impact négatif des transformations organisationnelles sur la qualité de vie au travail n’est pas une fatalité. Il peut être largement maîtrisé au travers de bonnes pratiques de préparation des changements. Loin de se résumer à un simple exercice de communication, la pratique de préparation au changement renvoie à un processus collectif de projection passant par des étapes bien précises.

  1. S’accorder sur le contexte, la nature et la finalité stratégique des changements

L’expérience montre qu’en situation de changement organisationnel, la perception qu’ont les acteurs d’une même organisation à propos de la nature du changement est hétérogène. Certains percevront la transformation comme choisie et construite, là où d’autres y verront un changement brutal et prescrit.

S’accorder sur le contexte en situation de changement revient à favoriser le consensus autour des causes qui conduisent une organisation à se transformer afin de créer un réel consensus autour des finalités stratégiques de la transformation et de clarifier pour tous les gains attendus.

Ce travail préparatoire peut être réalisé dans le cadre d’instances ad hoc regroupant des représentants de l’ensemble des acteurs de l’organisation (salariés, IRP, encadrement intermédiaire, top management, gouvernance, etc.).

S’il peut paraître chronophage ou superflu, il faut garder à l’esprit que ce travail préparatoire aura un impact positif sur l’adhésion aux transformations dans la mesure où il permet d’exprimer de la considération pour les réalités de l’ensemble des acteurs dès les phases préparatoires. Les résistances qui apparaissent lors des phases de déploiement opérationnelles seront par conséquent réduites.

  1. Identifier les zones de rupture

Les transformations organisationnelles sont motivées par des finalités précises. Certaines réorganisations sont ainsi justifiées par une recherche de performance (mutualisations, synergies, etc.). D’autres transformations sont sous-tendues par des mutations technologiques (nouveau logiciel, nouveaux outils, etc.). D’autres encore sont centrées autour d’une évolution de l’environnement (déménagement, rénovations des locaux, etc.).

Dans chacune de ces situations, force est de constater que l’aire du changement dépasse toujours amplement les finalités initialement ciblées. Certains changements perçus comme mineurs peuvent ainsi avoir des conséquences étendues. A titre d’exemple, la mise en œuvre du télétravail au sein d’une équipe peut avoir des conséquences sur les collaborations au sein de l’équipe ou avec d’autres services, les rythmes de travail, les modalités de communication formelles et informelles, ou encore les modes de management.

Lors de la préparation des changements organisationnels, l’identification des zones de rupture revient alors à passer en revue tout ce qui est susceptible de changer afin de projeter ces écarts entre la situation existante et la situation future.

Trois grandes sphères du travail méritent particulièrement d’être questionnées :

  • Les caractéristiques du travail (procédures, outils, modus operandi, etc.)
  • Les relations de travail (modalités de management, dialogue social, communication de proximité, etc.)
  • L’organisation globale du travail (interactions inter-groupes, mécanismes d’arbitrage et de validation, processus d’alerte, reporting, etc.)

Sous réserve d’un travail collaboratif impliquant les acteurs concernés par les changements, les zones de rupture peuvent être précisément identifiées, aboutissant à une représentation réaliste de l’aire du changement.

Des mesures de transition précises pourront ainsi être envisagées en amont, et non de façon curative comme c’est souvent le cas.

Plusieurs leviers pourront ainsi être activés afin de permettre aux acteurs concernés d’être accompagnés dans les meilleurs conditions dans la réduction des écarts constatés entre la situation de travail actuelle et la situation de travail projetée (donner de la visibilité, donner des compétences, favoriser l’expression et la concertation, attribuer des moyens humains ou techniques, etc.).

  1. Choisir les bonnes méthodes de planification

La planification des changements organisationnels est souvent construite dans une logique de rétroplanification. Les jalons de la transition sont ainsi ventilés entre deux bornes temporelles théoriques. Ces méthodes de planification fondées sur les méthodes de type GANTT s’avèrent souvent peu appropriées, car elles ne prennent pas suffisamment en considération le temps réellement nécessaire au déploiement de chaque jalon et les conditions de passage d’un jalon à l’autre.

Les méthodes de planification de conception, fondées sur les méthodes de type PERT (Program Evaluation and Review Technique), sont beaucoup plus adaptées dans la mesure où la date de fin de la transition est déduite du temps réellement nécessaire à l’exécution optimale de chaque jalon.

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De plus, ces méthodes sont beaucoup plus propices à un exercice de planification concerté et collectif, permettant aux acteurs de mieux tenir compte des contraintes réelles et d’aboutir à des planifications plus réalistes.

  1. Prendre en considération l’effet d’apprentissage

La plupart des changements organisationnels visent à créer des gains de performance qualitative ou quantitative. Il ne faut cependant pas perdre de vue une réalité importante : avant de réaliser ces gains, il est nécessaire que les acteurs s’approprient progressivement les nouvelles habitudes individuelles et collectives.

Il en résulte systématiquement une perte ponctuelle de performance : l’effet d’apprentissage. Les gains de performance sont ensuite progressivement réalisés au fur et à mesure du processus d’appropriation individuelle et collective.

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Lors de la communication autour des changements, il est donc utile d’expliquer cette réalité afin que les difficultés initiales liées à l’effet d’apprentissage ne soient pas source de démotivation ou de contestation.

Il est bon de noter que des recherches récentes[1] démontrent que cet effet d’apprentissage est inversement proportionnel au temps dédié à la préparation des changements avec les acteurs concernés.

  1. Construire une communication stratégique

La communication en situation de changement est la plupart du temps centrée sur les modalités opérationnelles de mise en œuvre (« comment allons-nous travailler demain ? »).

Il est primordial que ces messages à caractère technique n’occultent pas progressivement les finalités stratégiques qui donnent sens aux transformations. La communication stratégique en situation de changement requiert ainsi un rappel permanent desdites finalités (« pourquoi changeons-nous ?»).

A ce rappel des finalités, il est également utile d’associer des messages valorisant l’investissement et les réalisations des acteurs concernés et donnant de la visibilité sur les soutiens et les moyens mis à leur disposition.

Conclusion

La préparation des changements est à la portée de toute organisation. Il s’agit en somme d’un exercice d’anticipation collective permettant non seulement de se projeter, mais aussi d’identifier les moyens utiles au processus de transformation.

Le temps et l’effort collectif dédiés à ce travail doivent être considérés comme un investissement permettant de prévenir de nombreux effets pervers entravant les transformations et prenant à contrepied l’idée reçue selon laquelle le changement est fatalement défavorable à la qualité de vie au travail.

[1] Demers, 2009

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