Prendre le temps : une (ou des) pratique(s) pour agir sur la QVT et la performance ? Partie 2/2

Chaque mois, nous valorisons les contributions de nos consultants. Aujourd’hui c’est une consultante experte des démarches d’amélioration de la qualité de vie et de la santé au travail qui nous parle de la capacité à (re)prendre du temps au travail.

Pour explorer la question du temps au sein des organisations, nous avons pris le parti dans un premier article de mettre en avant des pratiques concrètes que nous avons eu la chance d’observer au cours d’interventions sur le terrain.

Après ce premier volet dédié aux pratiques à expérimenter pour se donner de nouvelles marges de manœuvre, nous allons prolonger ces situations concrètes pour aborder les effets constatés à la suite de leurs mises en œuvre.

Cet article vous propose ainsi trois illustrations concrètes.

Des temps quotidiens consacrés à la résolution de problèmes dans une PME de l’industrie automobile où tout va vite …

Pour gérer les aléas et prendre les meilleures décisions possibles, et malgré un rythme de travail en flux tendu, le management d’une cette PME a fait le choix d’instaurer des temps de rencontres physiques quotidiens entre différents acteurs concernés par chaque processus ou opération.

Au-delà des de ces temps, l’entreprise a également revu officiellement son processus de gestion des problèmes : les problématiques courantes sont ainsi traitées par les employés qui disposent d’une latitude décisionnelle élargie en conséquence. Seules les problématiques non résolues sont ainsi remontées aux échelons hiérarchiques supérieurs, afin d’éviter tout effet d’engorgement.

Ces temps structurés tant au niveau de la méthode qu’au niveau de la planification, se tiennent quoiqu’il arrive. L’organisation est ainsi pensée pour les privilégier en cas d’aléas ou d’imprévus.

Même s’il a fallu un temps d’apprentissage et de rodage, à l’heure actuelle, les acteurs de cette entreprise expriment un attachement très fort à ces temps de travail collaboratif. Selon leurs témoignages, cela a rééquilibré les modes de collaboration entre différents acteurs et réintroduit davantage de coopération avec des effets positifs rapides sur la qualité du travail en termes de travail « bien fait » de façon à satisfaire le client, de travail ressenti comme utile, créateur de valeur, de compétences et d’interactions positives.

Par ailleurs, les collaborateurs expriment le sentiment de mieux connaître les rôles et les compétences de leurs homologues en interne, de différencier l’important et par voie de conséquence de gagner en reconnaissance mais aussi en autonomie et en confiance.

Un autre effet pour finir ce premier exemple mérite d’être souligné : l’encadrement et les fonctions support ont gagné du temps grâce à ces points dédiés à la résolution de problèmes et d’aléas. Ils ont en effet désormais davantage de latitude pour se consacrer de possibilité au traitement des problèmes plus complexes.

Des temps de dialogue pour anticiper les difficultés dans un contexte pré-fusion au sein de deux services d’une administration

La deuxième illustration porte sur deux services régionaux d’une administration publique s’apprêtant à fusionner, et où nous allons constater qu’il est utile de prendre du temps en amont pour éviter d’en perdre par la suite mais aussi pour générer d’autres effets positifs.

Ces deux structures ont décidé de ne pas prendre des décisions dans l’urgence et de consacrer du temps à préciser les objectifs de la fusion et de se poser « les bonnes questions avec les bons acteurs » à travers des temps de dialogue multidisciplinaires.

Malgré un budget contraint, ce temps préalable de concertation a permis de valider les enjeux collectivement.

Initialement, les objectifs perçus étaient divergents, dans la mesure où les attentes des salariés et des gouvernances étaient impactées par les projets stratégiques initiaux de chaque structure.

Les temps de concertation préparatoires ont pris le temps de réunions  structurées où les participants savaient à quoi il fallait aboutir et quelle contribution était attendue de leur part. Les réunions se sont ainsi déroulées dans un esprit constructif. Les participants ont particulièrement apprécié un point : l’animation du projet a été assurée par les dirigeants et non par les pilotes techniques des projets, ce qui a permis de réaliser des arbitrages en temps réels, de prendre des engagements, mais aussi de rappeler les finalités stratégiques conférant du sens à la fusion.

A la fin du processus, un objectif fédérateur unique a été dégagé.

Dans leur retour sur expérience, les salariés associés à la démarche ont souligné l’utilité de mettre en lumière et de traiter les divergences et les écarts de perception en début de projet. Chacun a eu le sentiment d’être entendu et a pu s’approprier les finalités sous-tendant le projet de fusion. Cela a ainsi facilité la structuration du projet par la suite, et en particulier la désignation des responsables des actions et des moyens impartis à la mise en œuvre.

Un établissement sanitaire qui a pris le temps de prendre du recul sur l’activité réelle

Ce dernier exemple concerne un établissement de santé qui a choisi d’ouvrir un dialogue participatif sur les enjeux croisés de performance et de qualité de vie au travail : cela a débouché sur la prise en considération de tous les temps réels d’activité et a permis de quantifier le temps réellement nécessaire à l’atteinte des objectifs.

A l’issue de ce temps de concertation, les temps de nettoyage et de rangement ont été réintroduits dans la planification du temps de travail au même titre que les temps dits productifs.

Cette décision a eu pour conséquence une réelle amélioration des relations entre agents et encadrants, chacun des acteurs ayant le sentiment de partir d’une base commune réelle propice à la construction.

Cette décision a également eu un impact positif sur la qualité du travail et sur le taux d’atteinte des objectifs.

Enfin, les agents ont un meilleur sentiment de reconnaissance et de développement de leur engagement et de leur motivation dans le travail.

Pour conclure

Ces expériences rencontrées lors de nos interventions mettent en évidence un lien entre des pratiques et des bénéfices sur l’individu, le collectif mais aussi sur le travail et sa réalisation. Elles se situent à différents niveaux (direction, équipe opérationnelle, projet) et les décryptages proposés au-delà de la question des temps donnés ou redonnés dans l’organisation,  interrogent différents registres tels que le partage du sens et des finalités des actions, l’organisation mise en place et les méthodes utilisées, ou encore les pratiques managériales.

L’enseignement clé reste cependant le même : une organisation souhaitant développer la santé et la qualité de vie au travail tout en soutenant sa performance durable doit se donner les moyens de prendre du recul sur elle-même dans un cadre où chaque acteur est à même de proposer sa contribution au prisme de sa propre expérience.

 

 

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