Introduction à la résilience organisationnelle

A l’instar d’un organisme vivant, une organisation du travail connaît de nombreuses étapes dans son processus de développement. Au cours de son cycle de vie, elle est amenée à faire face à des épisodes de risque structurel pouvant aller jusqu’à compromettre son existence même.

C’est le cas lors de difficultés économiques, de transformations importantes (réorganisations, mutations technologiques) ou encore de mutations structurelles (fusion, filialisation, etc.).

Là ou certaines organisations se désagrègent lors de tels épisodes, d’autres font preuve d’une capacité remarquable à passer au travers ces zones de turbulence et à poursuivre leur développement avec un succès.

C’est cette capacité de l’organisation à faire face et à s’adapter aux multiples défis auxquels elle est confrontée tout au long de son cycle de vie qui définit la résilience organisationnelle. Il ne s’agit donc pas d’une capacité ponctuelle à faire face à un évènement aigu, mais bel et bien d’une caractéristique intrinsèque qui sous-tend le fonctionnement de l’organisation au long cours.

Dans cet article, nous avons choisi de partager avec vous l’approche portée par le CIPD, organe de recherche britannique indépendant spécialisé dans les questions RH, qui a développé une grille de lecture conceptuelle d’évaluation et de renforcement de la résilience organisationnelle.

Les composantes de la résilience organisationnelle

Le CIPD s’est penché sur les facteurs qui caractérisent les organisations résilientes et a mis en évidence plusieurs dénominateurs communs qui sous-tendent cette capacité. A partir de ces éléments, une grille de lecture conceptuelle permettant d’évaluer et de renforcer la résilience organisationnelle a pu être développée à partir des travaux de plusieurs chercheurs en économie et en sciences du management.

Quatre dimensions clés entrent sous-tendent particulièrement la capacité des organisations à se montrer résilientes.

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1/ La conception du travail :

La définition des rôles et des missions au sein d’une organisation impacte fortement la capacité de résilience de cette dernière. D’une part, il apparaît que la latitude décisionnelle favorise la résilience organisationnelle dans la mesure où elle favorise la capacité d’improvisation et d’adaptation des individus.

D’autre part, le caractère collectif de la définition des rôles est important. En effet, les organisations où les missions cadres sont définies collectivement et où les individus sont en capacité de redéfinir leurs missions individuelles et leurs interactions et zones de complémentarité de façon intelligente, au gré des exigences du contexte, sont beaucoup mieux armées que celles qui privilégient des approches individualisées de la définition des postes. Autrement dit, il s’agit de la capacité de l’organisation à impulser une culture de la remise en question et de la plasticité collective.

2/ La culture et la structure de l’organisation :

L’aptitude collective à la l’adaptation est en grande partie favorisée par des cultures d’entreprise valorisant l’autonomie, la prise d’initiatives et privilégiant l’intérêt collectif aux performances individualisées.

Par ailleurs, la structure même de l’organisation a une incidence directe sur sa capacité de résilience. Deux éléments clés sont particulièrement essentiels : l’accès en temps réel à des indicateurs de performance fiables d’une part, et la capacité à prendre des décisions de façon réactive d’autre part.

Ces éléments mettent en évidence l’utilité des dispositifs du pilotage de la performance où la qualité et la récence des indicateurs à la disposition des dirigeants est essentielle. Il est encore fréquent de voir des entreprises ou des administrations baser leurs décisions sur des états générés à partir d’indicateurs vieux de plusieurs années, en raison de la lourdeur du processus de collecte et de consolidation des indicateurs. Les dispositifs de veille et de qualification des indicateurs de performances doivent par conséquent être optimisés.

De plus, les organisations freinées par une structure bureaucratique importante s’adapteront moins rapidement que les organisations privilégiant des structures de prise de décision décentralisées et proches du terrain.

3/ Le leadership :

Le positionnement et la posture du management influencent fortement la capacité des individus et des collectifs à faire preuve de résilience. Il est ainsi primordial que le management se montre exemplaire et rassurant dans ces situations propices aux tensions et aux incertitudes. Face à des situations de risque structurel, un management privilégiant l’effort collectif et valorisant les contributions de chacun est essentiel.

Lors des périodes d’incertitude, il est par ailleurs naturel que des comportements individualistes émergent, mettant en péril la cohésion des collectifs. Le management devra se montrer vigilant en les recadrant et réaffirmant le caractère collectif de l’effort à consentir.

Enfin, il est primordial que les efforts consentis par chaque acteur dans des situations exceptionnelles soient valorisés en aval. Lorsque les collaborateurs s’engagent et fournissent un effort exceptionnel afin de permettre à l’organisation de passer un cap difficile, rien n’est pire que de banaliser ou de minimiser cet effort. Si les contributions exceptionnelles ne sont pas considérées, la mobilisation collective lors de futurs épisodes sera logiquement compromise.

4/ L’ancrage institutionnel :

Les organisations ne disposant pas de soutiens institutionnels importants sont beaucoup plus susceptibles d’être mises en difficulté lorsqu’elles sont confrontées à des risques structurels. La capacité de résilience dépend donc de l’aptitude de l’organisation à développer et nourrir en permanence un réseau institutionnel important (appuis politiques, partenaires financiers, partenaires techniques, etc.) lui permettant de mobiliser un réseau de soutiens le plus large possible lorsqu’elle est confrontée à des risques structurels.

Dans les grandes organisations, il est par conséquent utile de penser l’ancrage institutionnel au niveau stratégique comme un garant de la pérennité de l’organisation, et non de façon opportuniste lorsque l’organisation fait face à une difficulté aiguë.

Pour en savoir plus : Guide du CIPD sur la résilience organisationnelle (ENG)

Quelques références :

  •  Starr et al., 2007
  •  Weick et Sutcliff, 2001
  • Loehr and Schwartz, 2003
  • Johnson-Lenz, 2009

 

Photo by Stanislav Kondratiev on Unsplash

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