Gouvernance éthique et pouvoir managérial

« Face au monde social réel construit tout au long de l’histoire des sociétés sur le principe de l’avoir et de l’accumulation privative des biens matériels au profit des puissants (…), on se prend à rêver d’un ailleurs où l’être de l’homme serait le bien suprême, son bonheur social, la fin rationnelle de toutes les institutions publiques et la recherche de la stabilité de la communauté humaine, l’objectif de toutes les magistratures. »
Thomas More, Utopia (1516)

 

L’éthique : une dialectique plutôt qu’une finalité

Discipline philosophique qui décrit les fondements de la morale, l’éthique peut être définie comme une réflexion collective visant à produire des normes et des valeurs porteuses de justice sociale, protectrices de l’intégrité des individus et garantes des libertés.

L’éthique est par essence une notion relativiste. Elle dépend en effet des enjeux auxquels fait face une communauté humaine dans un espace-temps donné. Elle est également assujettie aux référentiels moraux revendiqués par la communauté pour apporter une réponse collective à ces enjeux.

L’éthique doit être considérée un concept dynamique, né d’une tension permanente, fruit de l’écart entre un contexte, une situation présente d’une part, et les besoins et les aspirations d’un collectif d’autre part.

La contexte comme les aspirations collectives étant en constante évolution, la tension qui naît de leur confrontation varie sans jamais disparaître. Le degré d’éthique d’une société dépendra ainsi moins des accomplissements passés que des degrés de libertés existants pour mettre en lumière et réduire dans le sens de l’intérêt collectif l’écart entre l’existant et l’attendu.

Émergence du concept de gouvernance éthique appliqué à l’entreprise

La notion de gouvernance d’entreprise fut employée pour la première fois par les économistes Adolphe Berle et Gardiner Means dans leur ouvrage « The Modern Corporation and Private Property » considéré comme l’un des actes fondateurs des sciences du management. Dans ce long travail de recherche empirique au sein de multinationales américaines, les deux auteurs ont notamment mis en lumière la concentration du pouvoir entre les mains de dirigeants salariés tout-puissants au détriment des actionnaires propriétaires du capital social.

Plus largement reprise à partir des années 70, la notion de gouvernance a dans un premier temps décrit les processus décisionnels et organisationnels mis en œuvre au sein d’une entreprise afin de maximiser ses profits. Cette notion restreinte de la gouvernance se limitait au pur objet économique de l’entreprise, faisant abstraction des enjeux sociaux et environnementaux connexes.

C’est à la fin des années 90, dans le contexte de la crise financière sud-asiatique, que la notion de « bonne gouvernance » a émergé. Ce contexte particulier a en effet amené les opérateurs économiques mondiaux – Banque Mondiale et FMI notamment – à reconnaître les effets pervers des mécanismes libéraux et l’incapacité des acteurs de l’économie à s’auto-réguler.

La notion de gouvernance a ensuite progressivement dépassé le cadre économique et embrasse aujourd’hui différentes sphères sociales et environnementales.

En outre, la médiatisation croissante de nombreuses affaires mettant en lumière les pratiques internes de plusieurs grandes firmes contribue à élargir et enrichir le débat autour de la gouvernance éthique et de la responsabilité sociétale des entreprises.

Les processus de décision à l’épreuve des faits

En nous intéressant à certaines affaires connues et documentées, il est possible de mettre en évidence des constantes managériales dans la gestion des situations où la raison économique entre en conflit avec les considération éthique. Qu’ont en commun, par exemple, l’affaire du « dieselgate » chez Volkswagen, l’affaire du Médiator mettant en cause les laboratoires Servier et l’affaire du financement de l’organisation de l’état islamique par le cimentier Lafarge ?

Dans chacune de ces trois affaires, la gouvernance s’est heurtée à un référentiel social, législatif, ou moral entrant en conflit avec son objet économique premier. Les décideurs, mis au fait de manquements à l’éthique, ont été conduits à opérer des arbitrages. Dans les trois cas, les arbitrages ont été sciemment opérés en faveur de l’objet économique.

Sous la pression publique, ces affaires ont accouché de réponses managériales assez stéréotypées : un départ forcé de certains dirigeants, un acte de contrition médiatique et des mesures d’investigation souvent auto-administrées (enquêtes internes, audits, etc.) visant à diagnostiquer des dysfonctionnements et préconiser des solutions.

En aucun cas, la structure de la gouvernance n’a été remise en question, et c’est là que le bât blesse.

L’analyse des processus décisionnels à l’œuvre dans chacun de ces exemples permet de dégager un invariant : lorsqu’il se retrouve en conflit avec des règles issues d’un référentiel éthique, l’objet économique de l’entreprise est privilégié dans une majorité écrasante des cas. Il ne s’agit en aucun cas d’une question d’individualités. Il serait naïf et dangereux de penser que les manquements à l’éthique sont le fruit du seul cynisme ou du manque de moralité des dirigeants. C’est parce que la structure de gouvernance des organisations est totalement dédiée au service de l’objet économique que ces situations perdurent et que les enseignements tirés de chaque crise sont rarement à la hauteur des enjeux.

Le respect des règles morales et des lois, la préservation de l’intégrité des individus ou la protection de l’environnement restent dangereusement assujettis aux arbitrages plus ou moins vertueux du pouvoir managérial. Et lorsque ce derniers est missionné au service du seul objet économique, la valence des arbitrages ne fait guère de doute.

L’entreprise éthique se pense et se construit

Développer une gouvernance éthique d’entreprise commence d’abord par l’acceptation et l’intégration d’un constat basique, mais primordial : même si l’objet économique est sans conteste la raison d’être première d’une entreprise, il ne peut prévaloir sur tout et en toute situation. Chaque entreprise s’enracine dans un écosystème légal, socioculturel et écologique. Elle imprime son empreinte sur l’environnement et les acteurs avec qui elle est en interaction.

La définition d’une gouvernance éthique commence par une prise de recul pragmatique sur cette empreinte et l’acceptation pleine et entière d’une responsabilité citoyenne imposant un devoir de moralité ne se limitant pas aux bases légales ou à quelques normes préétablies (OHSAS, ISO 14000, etc.).

Il s’agit d’ouvrir une réflexion stratégique à propos de l’empreinte sociétale de l’entreprise, cet « output » secondaire qui la rend plus ou moins morale et plus ou moins contributrice au bien commun de la société qui l’accueille. Cela revient à définir un « objet éthique » propre à l’entreprise qui se fera fort de coexister avec l’objet économique. A l’instar de ce dernier, l’objet éthique sera amené à évoluer au gré des enjeux et des orientations. Le questionnement le définissant doit être permanent, au même titre que tout autre pilier de la stratégie d’entreprise.

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Quatre dimensions primordiales doivent particulièrement être prises en considération dans la définition de cet objet éthique :

  • La dimension sanitaire et sociale : elle renvoie à la préservation de l’intégrité physique et morale et au respect des besoins et droits fondamentaux – définis notamment par la déclaration universelle des droits de l’homme de 1948 – des individus appartenant à l’entreprise (employés, sous-traitants, prestataires) ou interagissant avec elle (clients, partenaires, etc.).
  • La dimension légale : elle se rapporte au respect des cadres législatifs en vigueur, exception faite des territoires contrôlés par des régimes totalitaires. Dans ce cas particulier, la dimension légale ne constitue plus un référentiel éthique. L’affaire de l’emploi de prisonniers de la junte militaire Birmane par Total dans les années 90 illustre parfaitement ce paradoxe où le respect de la loi conduit à la défaite morale. Dans ce cas de figure, c’est la première dimension sanitaire et sociale, centrée sur le respect de l’intégrité qui devra prévaloir.
  • La dimension écologique : elle renvoie à l’impact environnemental qu’aura l’entreprise sur son écosystème (biodiversité, ressources naturelles, etc.).
  • La dimension culturelle : elle implique le respect de l’histoire, des règles, des codes et des valeurs des collectivités où vient s’inscrire l’activité de l’entreprise.

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Définir un objet éthique revient à questionner l’activité et l’ancrage de l’entreprise au prisme de chacune de ces quatre dimensions.

Bâtir des contre-pouvoirs statutaires

Une fois l’objet éthique clarifié, il ne suffit pas d’une simple énumération d’engagements ou de valeurs pour engager une dynamique positive. Il est également vain de s’en remettre  à la bonne volonté des acteurs de l’entreprise. Il faut au contraire partir du principe que lorsqu’une situation génèrera un conflit entre l’objet économique – raison d’être première de l’entreprise – et les référentiels éthiques, le premier l’emportera dans la majorité des cas.

Ce principe accepté, il devient évident que la seule voie vers une gouvernance éthique opérante indépendamment des individualités est assujettie à l’existence de garde fous structurels prenant la forme de contre-pouvoirs puissants.

A l’image d’une démocratie dont la complétude se mesure à la robustesse et au degré d’indépendance des pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire, une gouvernance éthique dépend de l’existence d’instances statutaires permettant de peser en cas d’arbitrage et d’imposer une dialectique vertueuse entre l’objet économique et l’objet éthique.

Ces instances ne peuvent être efficaces que si elles disposent d’un réel pouvoir – de contrôle à minima – et ne se limitent pas à de vagues instances consultatives à l’instar de nombreux « comités » ou « conseils ».

Il ne s’agit pas pour autant de transformer les entreprises en démocraties totales. Un contrôle accru et l’existence de contre-pouvoirs significatifs en cas de manquement à l’éthique n’auront en principe pas d’incidence sur la hiérarchie ou la répartition du pouvoir managérial. L’intégration d’instances statutaires entrant en jeu lorsque les logiques économiques et éthiques s’entrechoquent limite uniquement le pouvoir discrétionnaire exercé par le corps managérial dans certains cas de figure bien définis.

Une gouvernance pensée à la lumière des enjeux éthiques a le mérite de briser le mythe du dirigeant omniscient, à qui l’on prête un degré de discernement proportionnel à son pouvoir managérial.

Le discernement n’est pas qu’une affaire de compétences. Chaque acteur agit en effet au prisme de ses motivations. Celles des acteurs incarnant le pouvoir managérial sont clairement centrées sur l’objet économique au titre duquel ils sont mandatés et à l’aune duquel se jauge leur valeur.

Aussi brillant soit-il, tout dirigeant reste assujetti aux biais psychologiques connus et entrant en jeu dès qu’une situation provoque un dilemme. Comme tout être humain, un dirigeant aura – plus ou moins, mais fatalement – tendance à privilégier ses propres motivations et à minimiser les conséquences négatives de ses propres choix, dans une forme d’instruction à charge introspectée.

Dans le cas d’une succession d’arbitrages visant à trancher entre les intérêts économiques et éthiques, les motivations managériales agiront comme un aimant faisant logiquement pencher la balance décisionnelle du côté souhaité.

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A la pression des motivations vient s’ajouter la question des temporalités. La temporalité du pouvoir managérial est courte. Elle est assujettie aux pressions économiques favorisant la recherche de gains valorisables à court-terme. Le contre-pouvoir éthique s’inscrit, lui, dans une temporalité plus longue, centrée sur la préservation d’intérêts sociétaux et environnementaux se mesurant sur des cycles longs.

Consciente des limites naturelles du pouvoir managérial, une gouvernance éthique se bâtirait en somme sur un principe de séparation structurelle des pouvoirs : le pouvoir managérial, en charge du développement économique de l’entreprise d’une part, et, d’autre part, le pouvoir éthique, en charge de la maîtrise et du contrôle de l’empreinte sociale et économique du pouvoir managérial.

Favoriser la remontée d’informations et protéger les donneurs d’alerte

La structuration de contre-pouvoirs consistants ne suffit pas au développement d’une gouvernance éthique réelle. Pour que les mécanismes d’arbitrage éthique soient efficients, ils doivent traiter avec réactivité les situations relevant de leur champ d’action.

Cela n’est possible que si les organisations mettent en œuvre des circuits de remontée d’information connus, fiables et confidentiels permettant aux collaborateurs de s’exprimer et d’alerter.

Ces processus de veille seront d’autant plus opérants que la cultures d’entreprise se montrera incitative et placera l’éthique et la citoyenneté au cœur du discours managérial quotidien.

Dans les faits, de nombreuses entreprises développent et instaurent des dispositifs de veille et d’alerte portant sur diverses questions (ex. : dispositifs de lutte contre les violences et le harcèlement, report d’évènements indésirables, etc.). Les accords d’entreprise, chartes ou protocoles fleurissent et font la fierté de nombreux employeurs.

L’épreuve des faits met souvent à mal ces déclarations d’intention. Dans de trop nombreuses situations, les acteurs internes qui se saisissent de ces dispositifs pour dénoncer des manquements internes à l’éthique sont mis en difficulté, voire écartés, à partir du moment où les alertes dont ils sont à l’origine entrent en conflit avec l’objet économique ou le pouvoir managérial. Il est encore fréquent de voir des collaborateurs faisant état de transgressions managériales mis au ban, ou d’autres dénonçant des fraudes ou des manquements écartés voire licenciés.

Pour que des arbitrages éthiques puissent être rendus, il est essentiel de penser et de mettre en œuvre des dispositifs efficaces de protection des donneurs d’alerte, jusqu’à ce que les instances d’arbitrages dédiées puissent se saisir des faits et contribuer à rendre des arbitrages équilibrés.

A cet effet, il est nécessaire de donner la possibilité aux donneurs d’alerte de s’adresser à des relais internes neutres et indépendants, non soumis au pouvoir managérial de façon directe (représentants du personnel formés, professionnels de soutien, médiateurs, etc.).

Conclusion

La gouvernance éthique ne se résume ni à des comportements, ni à des mécanismes de consultation. Il s’agit d’une intégration stratégique de l’objet éthique de l’entreprise au même titre que son objet économique aboutissant à la création d’instances d’arbitrages contrebalançant le pouvoir managérial.

Une gouvernance éthique réelle et durable ne peut par conséquent s’opérer sans une profonde refonte des structures de pouvoir et de prise de décision, avec la conviction que la finalité économique de toute organisation ne peut prévaloir sur ses obligations citoyennes.

Développer des gouvernances éthiques revient enfin à dépasser un certain manichéisme où le discours éthique, vertueux, est extérieur à l’entreprise et souvent construit par opposition au monde économique.

 

Illustration : L’école d’Athènes – Raphaël – 1508-1512

 

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